Projektsponsoren: Rolle, Verantwortlichkeiten und Eigenschaften

Ein guter Projektsponsor ist verantwortlich, hat die Autorität innerhalb der Organisation und kann den Erfolg des Projekts beeinflussen. Er agiert als Führungskraft und begeisterter Fürsprecher, motiviert das Projektteam und teilt Fortschritte und Erfolge mit dem Lenkungsausschuss. 

Laut Dolfing ist ein guter Executive Sponsor ein aktiver Sponsor. Dolfing verweist auf die folgenden acht Leitprinzipien für einen erfolgreichen Projektsponsor: 

1. Denken Sie daran: Sie sind weder für den pünktlichen Abschluss des Projekts noch für das Budget verantwortlich – das ist die Aufgabe des Projektmanagers. Als Projektsponsor sind Sie für die Bereitstellung der Geschäftsergebnisse, Vorteile und des Nettowerts verantwortlich.
2. Projektergebnisse sind keine Geschäftsergebnisse: Ein Projekt kann ein System liefern, aber ein System selbst ist nicht der Geschäftswert. Das Unternehmen möchte das System nutzen, um sein Unternehmen zu verbessern, konkurrenzfähig zu sein und Geld zu verdienen. Dies ist ein anderes Ergebnis, ein Ergebnis, das einen realen Geschäftswert liefert. Sehen Sie sich an, was Ihre Projektinvestition erzielt – ist es ein Projektergebnis, von dem das Unternehmen hofft, dass es funktioniert, oder ein Geschäftsergebnis, das echten, messbaren Geschäftswert liefert?
3. Ihr Projekt ist darauf ausgerichtet, Änderungen zu implementieren, während das Unternehmen nicht auf Änderungen ausgerichtet ist: Damit das Projekt erfolgreich ist, muss es den Alltagsbetrieb unterbrechen und eine wertvolle Veränderung herbeiführen. Um dies zu erreichen, benötigt ein Projekt die Hilfe, Unterstützung und Autorität von Ihnen und Ihrem Lenkungsausschuss. Keine Geschäftsänderungen bedeuten keine geschäftlichen Vorteile, was bedeutet, dass Sie als Projektsponsor gescheitert sind.
4. Wer in Ihrem Projektteam ist, bestimmt die Ergebnisse: Zwei Projektteams mit demselben Problem liefern zwei verschiedene Lösungen. Wählen Sie Ihr Projektteam mit Bedacht aus. Es lohnt sich, viel Zeit ins Projekt-Resourcing zu investieren, insbesondere in die Wahl Ihres Projektmanagers.
5. Sie können sich nicht auf alles konzentrieren, sodass Sie sich insbesondere auf drei Dinge konzentrieren sollten:
   • Die RAID-Listen (Projekt-Risiken, -Annahmen, -Probleme und -Entscheidungen): Probleme, die vor der Implementierung nicht gelöst werden, bedeuten eine unbekannte, ungeplante Belastung und Kosten. Wenn das Problemprotokoll ausartet, wird sich das wahrscheinlich auch entsprechend auf Ihre Projektzeitplanung und Ihr Budget auswirken. Und Risiken sind klassische Bedrohungen für das Projekt und seinen erfolgreichen Abschluss. Eine Reihe neuer Risiken, die spät im Projektverlauf auftreten, kann die Rentabilität des gesamten Projekts gefährden.
   • Der kritische Pfad (oder Critical Chain): Wie Sie diesen Pfad nachverfolgen, bestimmt die Wahrscheinlichkeit einer pünktlichen und budgetgerechten Lieferung.
   • Der Wert Ihres Projekts: Value Creep tritt auf, wenn sich die Vorteile eines Projekts schrittweise verringern, während die Kosten steigen. Das Ergebnis ist eine Nettominderung des Projektwerts, durch die sich das Projekt oft von positiven zu negativen Renditen hinbewegt.
6. Seien Sie präsent: Besuchen Sie das Projektteam sowie die von Ihrem Projekt betroffenen Geschäftsbereiche mindestens einmal einen Monat. Was denken sie über das Projekt? Treffen Sie Ihre wichtigsten Beteiligten regelmäßig und bewerten Sie, ob sie noch unterstützend sind. Sie müssen als führende, engagierte und involvierte Person auftreten. Wenn Sie die Geschäftsunterstützung verlieren, sollten Sie als Erstes davon erfahren, damit Sie Maßnahmen ergreifen können, bevor es zu spät ist.
7. Lernen Sie, Ihre Arbeit als Sponsor zu tun: Projektsponsoring ist nicht intuitiv oder eine natürliche Erweiterung des Team- oder Betriebsmanagements. Es umfasst vielmehr eine andere Reihe von Fähigkeiten, die gelernt werden müssen, und eine andere Wissensgrundlage. Genauso wie Sie nicht wollen würden, dass Amateure an Ihrem Projekt arbeiten, sollten Sie auch keinen Amateur auf Managementebene besetzen.
8. Halten Sie nach Anzeichen für Probleme Ausschau – die kleinen Änderungen, die sich einschleichen: Diese Indikatoren umfassen ungeplante Mitarbeiterfluktuation, die zu einem Verlust von kumulativen Projektkenntnissen führt sowie zu kumulativen Umfangsänderungen, die das gesamte Projekt in eine andere Richtung lenken, und zu qualitativ schlechten Leistungen. Von Ihrer breiteren Perspektive aus müssen Sie diese Frühindikatoren für das Scheitern von Projekten überprüfen.